06 novembre 2013

Methode pour réduire le taux de turnover des employés thailandais

Article paru dans la section business et qui explique bien la spécificité du staff en Thaïlande. Les conseils donnés sont plein de bon sens et reflète le contexte, qui peut sembler puéril, où la nécessité d'émancipation se confronte à un besoin de paternalisme/hiérarchie.


Coach Kriengsak, je suis inquiet du taux de turnover élevé de mes employés, "Chris m'a dit. « Nous sommes à 30 %, tandis que le taux pour les autres entreprise du même secteur n'est que de 10 %. »

« Mais votre entreprise est aussi une organisation performante, » lui dis-je. « Combien est votre taux de croissance comparé à d'autres dans l'industrie? »

"Les autres concurrents ont augmenté à 3 % par an depuis trois ans, alors que nous sommes passés à 6 % par an pendant la même période. « Mais un taux de turnover de 30 % est encore élevé ».

« Chris, quel serait votre objectif réaliste pour le taux de turnover du personnel? »

« Je pense que 15-20 % serait à peu près juste. »

« Quelles sortes de raisons avez-vous entendues dans les entrevues de départ des démissioniares? »

"Il y a plusieurs raisons. Mais ce qui démarque, c'est qu'ils étaient incapables de gérer le rythme du changement ici. »

« Qu'en est-il du personnel qui travaille encore avec vous? »

"Ils sont très bien parce que leur attitude est aligné avec le dynamisme de notre culture. Peut-être devrais-je me concentrer d'abord sur le processus de sélection?"

« Chris, comment savez-vous qui est compatible avec votre culture d'entreprise lors du recrutement?»

"Nous n'avons pas ce genre de process. Avez une idée pour le mettre en place?"

"Votre organisation est unique. Il est difficile pour moi de partager mon expérience. »

« Coach, pouvez-vous me recommander des pratiques exemplaires qu'utilisent d'autres organisations afin de vérifier si les candidats peuvent s'adapter à leur culture? »

Je mentionne alors  un billet de blog que j'ai lu récemment de Keith McFarland, titré "Pourquoi Zappos offre 2 000 $  aux nouvelles recrues pour partir" Zappos.com est un site en ligne à succès, de vente de chaussures et de vêtements basée dans le Nevada. Son Fondateur Tony Hsieh donne le ton pour l'entreprise, qu'il a décrit dans son livre best-seller. Zappos est connu pour sa forte culture organisationnelle.

M. McFarland a écrit: « quand Zappos embauche de nouveaux employés, il les  immerge dans la culture de la société, la stratégie et les processus grâce à un programme de formation intensif de quatre semaines, . Puis une semaine après environ, Zappos fait ce qu'il appelle « L'offre », « Si vous quittez aujourd'hui, nous vous paierons pour la quantité de temps vous avez travaillé, plus un bonus de 2 000 $. » Un journaliste de BusinessWeek interviewé Hsieh récemment. Il dit que seulement 2 % à 3 % de gens prennent l'offre. Les autres 97 % choisissent le travail sur l'argent rapide ."

« Voila qui est intéressant, coach » dit Chris.

« Chris, que d'autre feriez-vous pour veiller à ce que vous avez le bon type de mentalité dans les nouveaux employés? »

« Je pense que je vais examiner cette question avec mon équipe de recrutement pour le recrutement direct et aussi avec nos consultants externes de recherche ».

« Chris, supposons que vous avez le bon type de gens qui viennent dans votre organisation, quels sont certaines des autres raisons pour qu'ils quittent? »

"Je pense qu'ils ont de la difficulté à s'adapter. Nous sommes une entreprise en évolution rapide. Par conséquent, nous n'avons pas assez de temps pour socialiser et apprendre à connaître les uns les autres. Il est hautement improbable pour eux de se fondre dans d'autres. »

« Quelles seraient les solutions » ?

Il réfléchit pendant un certain temps. "Coach, j'ai trois idées : du direct coaching, un système de surveillance mutuelle, ou du mentorat.

"Ce serait la responsabilité de son supérieur hiérarchique immédiat de s'assurer que les nouveaux arrivants peuvent s'adapter à leurs rôles aussi vite que possible. Le supérieur hiérarchique immédiat doit avoir une réunion régulière avec le nouveau venu individuellement _ de préférence une fois par jour pendant la première semaine. Puis des rencontres individuelles au moins une fois par semaine pendant trois semaines.

« Ensuite, nous devons affecter un copain pour le nouveau venu. Le copain est chargé d'aider la recrue à s'intégrer à notre façon de travailler. Notre cabinet n'est pas une structure hiérarchique. Nous faisons les choses d'une manière lean. Par conséquent, ceux qui ont connu un fonctionnement en silo ne peuvent ne pas fonctionner bien ici.

« Le mentorat est une autre façon d'aider les nouveaux arrivants ainsi. Je pense que nous pouvons parrainer deux ou trois nouveaux par d'autres employés de plus haut niveau pendant au moins trois ou quatre mois jusqu'à ce qu'ils passent la période d'essai. »

« C'est un bon plan. »

« Coach, quels conseils donneriez vous au supérieur hiérarchique immédiat pour le nouveau venu? »

"Chris, j'ai développé une série de questions pour aider les gestionnaires à en savoir plus sur les styles de communication préféré de chaque individu. Si le superviseur peut obtenir des réponses à ces derniers, il sera une grande aide pour les deux parties. Les voila:

-Quels sont vos points forts ?

-Quelles sont vos faiblesses ?

-Quand je dois assigner une tâche qui est l'une de vos faiblesses, comment dois-je communiquer avec vous ?

-Comment vous assigner une tâche; en mode normal et en mode urgent ?

-Lorsqu'il y a un changement, comment dois-je communiquer il avec vous ?

-Quel genre d'une motivation vous correspond spécifiquement?

-Lorsque vous faites une erreur, quelle serait votre meilleur moyen d'obtenir des réactions ?

-Ce qui serait le meilleur moyen pour vous épauler ?

-Quoi d'autre ai-je besoin de savoir pour vous rendre plus efficace? »

http://www.bangkokpost.com/business/news/368683/methods-for-reducing-high-levels-of-staff-turnover

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