http://asean-business-news.com/thailand/economy/a-decade-of-insights-into-managing-and-leading/
Un de mes mentors est Michel Le Quellec, le PDG de Wall Street Institute de l'école anglaise de la Thaïlande. Nous nous réunissons régulièrement pour apprendre les uns des autres et de partager des idées sur le leadership. Il est l'un des quelques personnes que je connais qui demande toujours de grandes questions. Récemment, il m'a parlé _ et la pensée _ sur le travail que je fais.
Un de mes mentors est Michel Le Quellec, le PDG de Wall Street Institute de l'école anglaise de la Thaïlande. Nous nous réunissons régulièrement pour apprendre les uns des autres et de partager des idées sur le leadership. Il est l'un des quelques personnes que je connais qui demande toujours de grandes questions. Récemment, il m'a parlé _ et la pensée _ sur le travail que je fais.
"Khun Kriengsak, combien de temps avez-vous été faire un-à-un coaching exécutif?" Il a commencé.
«Dix ans».
«Et qu'avez-vous appris pendant ce temps?"
"Michel, je me concentre mon coaching de leadership dans trois domaines spécifiques: les expatriés de coaching pour travailler avec Thaïs, la préparation de successeurs pour les PDG et agissant comme une caisse de résonance pour les PDG. Dans chaque région, il existe différents points d'apprentissage. "
«Que voulez-vous dire par là?"
"Eh bien, par exemple, quand je suis entraîneur un expatrié, j'apprends la main-d'œuvre thaïlandaise a changé en termes de démographie. Nous avons plus de travailleurs du savoir et plus de gens génération Y au travail. Ces groupes sont intelligents, autoritaire et ouvert d'esprit. Ils parlent, ils sont bien éduqués et bien à la communication en anglais. Ils ne se soucient pas beaucoup au sujet de rester longtemps au même endroit. Ces groupes fonctionnent bien avec un expatrié. D'autre part, nous avons encore un grand nombre de conservateurs Thaïlandais. Ce groupe détient toujours sur les valeurs thaïlandaises de Kreng jai, hai Kiat, l'ancienneté, l'humilité et ainsi de suite. Ceci est un groupe crée toujours la frustration d'une nouvelle expat ".
Michel interrompt avec intérêt. "Kriengsak, combien avez-vous vu le changement du côté de l'expat?"
"Pas grand-chose. Je vois des modèles très similaires à ce que j'ai vu il ya 10 ans. Voici quelques-uns des modèles:
- La plupart des nouveaux expatriés pensent qu'ils comprennent Thais au début, mais après un certain temps admettent qu'ils ont tort.
- Les nouveaux arrivants se concentrent trop sur la création d'un fort impact sur les entreprises et ignorent la nécessité de comprendre les Thaïs autour d'eux. Une fois que la relation est endommagé et commence à affecter l'activité, ils commencent à accorder plus d'attention sur la façon de travailler avec les Thaïlandais.
- Les malentendus fréquents au sujet Thaïlandais sont: oui ne signifie pas oui, sourire ne veut pas dire que je vous aime; la définition thaïlandais d'une promesse et celui d'un étranger sont différentes, et l'ampleur de Kreng jai [considération des autres]. "
"Kriengsak, qu'en est-il traiter avec les successeurs de PDG?"
«C'est une partie intéressante par rapport à il ya 10 ans. En ce moment, nous avons successeurs de PDG qualifiés en nombre suffisant dans la plupart des grandes organisations. Certaines organisations ont deux ou trois candidats prêts à remplacer le chef de la direction immédiatement. Ces organisations de premier plan ont fait un travail remarquable dans la préparation de dirigeants va-et-vient.
«Malheureusement, la tragédie est dans le bassin de talents pour les cadres supérieurs. La plupart des organisations de premier plan ont suffisamment de bons cadres de niveau C, mais pour les successeurs de ces cadres le bassin de talents est très peu profonde. Cela va créer un problème à long terme, comme nous avons des dirigeants qui ne sont pas aussi forte alors que l'environnement d'affaires est en grande mutation. "
"Intéressant. Quels sont vos expériences en tant que caisse de résonance d'un PDG? Et d'ailleurs, qu'est-ce que vraiment cela implique? "
«En tant que caisse de résonance d'un PDG, j'écoute ses agendas et leurs préoccupations. Je mets au défi leur point de vue à chaque fois que c'est nécessaire. Je leur demande de penser à d'autres alternatives. Enfin, j'agis comme un «thermomètre» pour les employés quand un PDG veut mettre en œuvre une politique sensible impliquant des personnes ".
"Exactement comment agissez-vous comme une caisse de résonance? Qu'est-ce que vous enseignez un PDG? "
"Non, je ne suis pas capable d'enseigner un PDG. En tant qu'étranger, je n'ai pas d'agenda personnel pour promouvoir le PDG. Je ne m'inquiète pas s'il me tire, alors qu'un employé serait. J'écoute l'agenda du directeur général. Puis je l'aide à réfléchir sur son jugement en posant des questions critiques.
"De temps en temps, je mets au défi son ego en posant des questions difficiles aussi. Un grand chef de la direction doit avoir une haute ego, sinon il n'aurait pas réussir. Mais il doit être le bon niveau de l'ego. Parfois, quelqu'un peut avoir un niveau trop élevé de l'ego, et je les aider à faire tomber cet ego ".
«Vous avez rencontré de nombreux chefs d'entreprise à succès. Quelles sont quelques-unes des surprises que vous avez découvert? "
«Beaucoup. Permettez-moi de vous donner quelques exemples:
- PDG des gens. Il n'est pas parfait. Il ou elle a les mêmes besoins psychologiques comme le reste d'entre nous. Ils sont grands dans un certain nombre de choses, en moyenne beaucoup de choses et aussi pas très bon dans beaucoup de choses. Ils ont beaucoup de jugement dans certaines régions et le manque de jugement dans d'autres domaines.
- Les PDG les plus efficaces veulent apprendre et s'améliorer tout le temps. J'ai rencontré plusieurs cadres qui m'avez dit: «Il est le PDG, il n'a pas besoin d'apprendre." Ce n'est pas vrai. Le monde change si vite. Un très grand PDG ne s'arrête pas l'apprentissage. Les gens qui les entourent ont en quelque sorte acheté dans ce mythe que les dirigeants n'ont pas besoin d'apprendre. Ils devraient peut-être vérifier avec le directeur général avant de sauter aux conclusions.
- Les gens qui entourent un PDG s'attendent à la PDG de lire dans leurs pensées. Il s'agit d'une hypothèse commune que j'ai appris de faire 360 degrés interviews autour de PDG. Les personnes qui relèvent du chef de la direction supposent le patron est censé savoir comment ils se sentent par la lecture de leurs esprits au lieu de partager avec le PDG ce qu'ils ressentent. La plupart des chefs de la direction sont occupés par l'entreprise et pourraient facilement ignorer certaines personnes aspects de l'emploi. Cet écart doit être géré ".
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